Die Universität Bielefeld als Dienstleistungsunternehmen (Kundenzufriedenheit = ganzes
Unternehmen an der Schnittstellen von Problemen und Prozessen)

Mehrebenenkonzept von Schneider und Bowers (1995)

1.Ebene: Kundenzufriedenheit verbessern
− Analyse und Verbesserung der Kundenerwartungen – wird bereits zum Teil durchgeführt
nämlich in Form von Studentenbefragungen innerhalb der Veranstaltungsevaluationen.
Verbesserungswürdig ist dabei besonders die Erfragung von Studentenwünschen und
-erwartungen vor den Veranstaltungen
− Besonderheiten der Kundenerwartungen erkennen – z.B. in Bezug auf die neuen
Bachelorstudiengänge
− Pläne für die Bewältigung von Systemfehlern
− Qualitätsverbesserungen kontrollieren
− Analyse der Kundenbedürfnisse – da die Qualität entscheidend von den Bedürfnisse abhängt;
wird z.T. schon dadurch erreicht, dass über Ausschüsse wie z.B. den ASTA die Studierenden
als Kunden an der Gestaltung der universitären Dienstleistungen beteiligt sind
− Analyse der Kundenfähigkeiten mit dem Produkt umzugehen – z.B. schon vorhanden als
Analyse wie und in welchem Umfang Vorlesungsaufzeichnungen im Studip genutzt werden

2.Ebene: Kundenkontakte verbessern
− Auswahl und Training des Personals mit Kundenkontakt – an der Uni sind das natürlich die
Professoren, Dozenten, Sekretariate aber auch andere Teile der Verwaltung. Häufig geht man
dort mit den Studenten schon freundlich um. Trotzdem könnte es helfen, ein Bewusstsein zu
schaffen, dass die Studenten als Kunden gesehen werden.
− aus dem Tutorium: bei der Professorenwahl mehr auf die Lehrfähigkeiten achten und
weniger auf die Menge der Publikationen; Sprechstundenzeiten verbessern/ flexibler
gestalten; insgesamt sollten die Aspekte, die zum Beispiel im „Preis für gute Lehre“ noch
besonderer Erwähnung bedurften, zum Standard werden
− gutes Management – In diesem Zusammenhang sollte gesagt werden, dass die
Einstellungsveränderungen in Richtung Kundenorientierung zwar von den
Führungskräften (vom Präsidenten aber auch den einzelnen Führungskräften in den
Abteilungen) geführt werden sollten. Das wird aber nur funktionieren, wenn die
Führungskräfte diese Einstellung glaubwürdig kommunizieren und vorleben.
− Leistungsbewertung und -anerkennung für die Mitarbeiter(innen)
− die Mitarbeiter sind motiviert
− Effektivität des Systems überprüfen
− psychologische Kontrakte durch Zielvereinbarungen → z.B. Einführung von
Zielvereinbarungen der Professoren mit ihren Mitarbeitern. Das beginnt allerdings erstmal
damit, dass sich die Professoren ihrer Führungsrolle bewusst werden und diese annehmen
müssen.

3. Ebene: Kundenorientiertes Management
− Analyse der Kundenorientierung – Hier könnte man z.B. eine Mitarbeiterbefragung zu diesem
Thema initiieren. Das könnte zusätzlich dazu führen, dass man den Mitarbeitern schon
Denkanstöße liefert.
− Gestaltung eines kundenorientierten Managementsystems – Hier ist wahrscheinlich im
Gegensatz zu anderen Unternehmen die Einführung einer Abteilung für Qualitätsmanagement
nicht sinnvoll. Sondern
− Kundenorientierung in allen Ebenen – sollte verstärkt gefördert werden. Das kann zu Beispiel
durch regelmäßige Workshops zu diesem Thema oder auch das Aufgreifen aktueller Probleme
in Abteilungsversammlungen geschehen. Diese Vorgehensweise passt sehr gut zu der
Grundidee der Kontinuität im Change Management Konzept.Analyse d
− Investitionen in die Forschung und Entwicklung zur Information und Verbesserung des
Verhaltens der Mitarbeiter/innen – Da es an der Universität ohnehin schon viele innovative
Ansätze gibt, bietet es sich hier an interdisziplinäre Vernetzung zu fördern. Im Hinblick auf die
Kundenorientierung könnten dazu natürlich die Psychologie aber auch evtl. die
Wirtschaftswissenschaften interessante Aspekte beitragen.

− Kundenorientierte Unternehmenskultur schaffen
− nicht das Management, sondern eine kundenorientierte Kultur fördern
− Mitarbeiter als Marktforscher nutzen,
− den Mitarbeiter mehr Einfluss geben, auf die richtige Weise,
− nicht nur einzelne Aspekte verbessern, sondern „nahtlose Lösungen“ entwickeln,
− Beharrlichkeit beim Fördern einer kundenorientierten Kultur und ständige Verbesserung
der internen Koordination (als wichtigste Managementaufgabe)

Erfolgsfaktoren:
Bei den Erfolgsfaktoren wird üblicherweise zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren
unterschieden. Wenn man sich die einzelnen Zuordnungen jedoch anschaut (Bsp.: Servicequalität
als harter Erfolgsfaktor), merkt man, dass die Grenzziehung zur Willkür bei der Beurteilung
einlädt.
Greif et al. schlagen daher eine Unterscheidung zwischen allgemeinen und spezifischen
Bewertungsmerkmalen vor. Davon sollen einige in Bezug auf die spezielle Fragestellung expliziert
werden:
allgemeine:
− Prozentsatz der erreichten Ziele – Ziel könnte zum Beispiel sein, die Wechselzahlen zu
anderen Universitäten zu reduzieren. Das könnte vor allem fachbereichsgebunden besonders
relevant sein. Die Zahlen der Studenten, die z.B. nach dem Grundstudium für die spezielleren
Ausbildungsteile an andere Universitäten wechseln, lassen sich gut erfassen und im Sinne der
Erfolgskontrolle zu vergleichen.
− Wirtschaftlichkeit und Effizienz – Hier könnte ein Ziel sein, den Studierenden im
Studentensekretariat möglichst schnell (d.h. mit möglichst wenigen Terminen vor Ort)
weiterzuhelfen. Auch das lässt sich mit relativ wenig Aufwand von den Mitarbeitern erfassen.
Ergänzend sollte man die betroffenen Studierenden befragen, um ein möglichst genaues Bild
zu erhalten.
− Zufriedenheit der Studenten, Auftraggeber (in diesem Fall die Uni selbst) und Beteiligten (die
Mitarbeiter) – Hier bietet sich wieder eine umfassende Erfassung durch Fragebögen an.
spezifische:
− konkrete positive/negative Folgen (für die Mitarbeiter und andere) – Hier könnte man sich
konkret mit den Erfahrungen der Mitarbeiter mit den Zielvereinbarungen beschäftigen oder
mit den Veränderungen, die sich durch die oben genannte möglichst rasche Bearbeitung der
Studentenprobleme ergeben haben.
Zur Erfassung der Erfolgsfaktoren kann man den Change Explorer verwenden. Das systematische
Interview- und Fragebogen-Instrument erfasst auf verschiedenen Ebenen der Organisation
Probleme, Chancen und Verbesserungen im Veränderungsprozess. Das entspricht der Forderung
des Changemanagement-Konzept nach intensiver Evaluation der Veränderungen.

Misserfolgsrisiken
− Die Universität ist als Organisation durch einen hohen Grad an Individualität gekennzeichnet.
Goffee & Jones (Vorlesung 3, Folie 11) bezeichnen die Organisation als „fragmentiert“. Den
Vorteilen „unbürokratisch“ und „leistungsorientiert“ stehen dabei die Nachteile „egoistisch“
und „abgeschottet“ gegenüber. Das wird besonders deutlich, wenn man sich das Verhältnis
der einzelnen Fachbereiche zueinander anschaut. Das spezielle Misserfolgsrisiko in diesem Fall ist, dass man unter Umständen so viele Individualisten nicht gemeinsam in das Boot
„Studenten als Kunden – mehr Kundenorientierung“ bekommt. Diesem Risiko sollte durch
besondere Anstrengungen auf der Ebene der Fachbereichsleitungen begegnet werden.
− Aus dem gleichen Grund wird es sehr schwierig sein, die vom Konzept geforderte Kontinuität
zu gewährleisten. Das Risiko, dass aus den Befragungen keine konkreten Maßnahmen
abgeleitet werden (können) und dass solche dann nicht dauerhaft umgesetzt werden, muss
auf jeden Fall berücksichtigt werden.
− Zudem ist möglicherweise die Zieldefinition für eine so große und individualistisch
strukturierte Organisation schwierig. Dann könnte es sinnvoll sein, dem Leitziel mehrere
verschiedene, z.B. für die Fachbereiche angepasste Unterziele zuzuordnen.
− Frustration der Studenten durch ausbleibende Veränderungen – Dem kann man zum einen
dadurch begegnen, dass die Veränderungen nicht ausbleiben (siehe oben). Zum anderen
müssen erfolgte Veränderungen angemessen kommuniziert werden, da sie sonst evtl. einfach
nicht wahrgenommen werden.
− Frustration der Mitarbeiter durch nicht umsetzbare Forderungen – Dieses Risiko kann man
mininieren, in dem man die Mitarbeiter möglichst sinnvoll in den Veränderungsprozess
einbezieht. Gleichzeitig muss man den Grad der Einbeziehung klar kommunizieren, da
Einbeziehung nicht notwendigerweise Mitentscheidung heißen muss oder kann.