Information der Mitarbeiter in Workshops über die Umstellung der Arbeitsabläufe
Warum TAG (Höhere AZ, Qualität der Fahrräder)
Vorstellung der Aspekte
Selbstgewählte Gruppe mit Gruppensprecher (Erster unter Gleichen)
Zusätzlich zum individuellen Sockellohn zusätzliche Gruppenleistungsgratifikation (Einbeziehung Betriebsrat)
Ganzheitliche Tätigigkeit
Job Enlargement (Qualitätskontrolle wird zusätzlich übernommen)
Job Enrichment (Alle machen alles)
Mitarbeiter bestimmen Pausen, Urlaub und Schichten selbst

Ist-Analyse:
Aufgabenanalyse zur Feststellung, welche Freiräume zur Gruppengestaltung gestattet werden können.
Werden zusätzliche Qualifikationen gebraucht?
Soll-Analyse:
Sollen die Gruppen den kompletten Arbeitsablauf von der Planung der Fahrradtypen bis zur Endkontrolle durchführen oder sollen Teilabschnitte für die Gruppen definiert werden?
Durchführung mit Szenario based Design (weil Angelernte)

Zusammensetzung der Gruppen
Festlegung der Gruppengröße anhand der Aufgabenkomplexität
Beibehalten vorhandener sozialer Strukturen, Präferenzen erfassen
Erarbeiten von Gruppenregeln in Workshops
Vermittlung von Regeln zur Kommunikation der Gruppenleiter mit Geschäftsführung

Fortbildung der Mitarbeiter, insbesondere der Gruppenleiter
Kommunikationstrainings
Konfliktmanagement

Evaluation der Maßnahme (Kirkpatrick)

Mehrebenenkonzept von Schneider und Bowers (1995)

1.Ebene: Kundenzufriedenheit verbessern
− Analyse und Verbesserung der Kundenerwartungen – wird bereits zum Teil durchgeführt
nämlich in Form von Studentenbefragungen innerhalb der Veranstaltungsevaluationen.
Verbesserungswürdig ist dabei besonders die Erfragung von Studentenwünschen und
-erwartungen vor den Veranstaltungen
− Besonderheiten der Kundenerwartungen erkennen – z.B. in Bezug auf die neuen
Bachelorstudiengänge
− Pläne für die Bewältigung von Systemfehlern
− Qualitätsverbesserungen kontrollieren
− Analyse der Kundenbedürfnisse – da die Qualität entscheidend von den Bedürfnisse abhängt;
wird z.T. schon dadurch erreicht, dass über Ausschüsse wie z.B. den ASTA die Studierenden
als Kunden an der Gestaltung der universitären Dienstleistungen beteiligt sind
− Analyse der Kundenfähigkeiten mit dem Produkt umzugehen – z.B. schon vorhanden als
Analyse wie und in welchem Umfang Vorlesungsaufzeichnungen im Studip genutzt werden

2.Ebene: Kundenkontakte verbessern
− Auswahl und Training des Personals mit Kundenkontakt – an der Uni sind das natürlich die
Professoren, Dozenten, Sekretariate aber auch andere Teile der Verwaltung. Häufig geht man
dort mit den Studenten schon freundlich um. Trotzdem könnte es helfen, ein Bewusstsein zu
schaffen, dass die Studenten als Kunden gesehen werden.
− aus dem Tutorium: bei der Professorenwahl mehr auf die Lehrfähigkeiten achten und
weniger auf die Menge der Publikationen; Sprechstundenzeiten verbessern/ flexibler
gestalten; insgesamt sollten die Aspekte, die zum Beispiel im „Preis für gute Lehre“ noch
besonderer Erwähnung bedurften, zum Standard werden
− gutes Management – In diesem Zusammenhang sollte gesagt werden, dass die
Einstellungsveränderungen in Richtung Kundenorientierung zwar von den
Führungskräften (vom Präsidenten aber auch den einzelnen Führungskräften in den
Abteilungen) geführt werden sollten. Das wird aber nur funktionieren, wenn die
Führungskräfte diese Einstellung glaubwürdig kommunizieren und vorleben.
− Leistungsbewertung und -anerkennung für die Mitarbeiter(innen)
− die Mitarbeiter sind motiviert
− Effektivität des Systems überprüfen
− psychologische Kontrakte durch Zielvereinbarungen → z.B. Einführung von
Zielvereinbarungen der Professoren mit ihren Mitarbeitern. Das beginnt allerdings erstmal
damit, dass sich die Professoren ihrer Führungsrolle bewusst werden und diese annehmen
müssen.

3. Ebene: Kundenorientiertes Management
− Analyse der Kundenorientierung – Hier könnte man z.B. eine Mitarbeiterbefragung zu diesem
Thema initiieren. Das könnte zusätzlich dazu führen, dass man den Mitarbeitern schon
Denkanstöße liefert.
− Gestaltung eines kundenorientierten Managementsystems – Hier ist wahrscheinlich im
Gegensatz zu anderen Unternehmen die Einführung einer Abteilung für Qualitätsmanagement
nicht sinnvoll. Sondern
− Kundenorientierung in allen Ebenen – sollte verstärkt gefördert werden. Das kann zu Beispiel
durch regelmäßige Workshops zu diesem Thema oder auch das Aufgreifen aktueller Probleme
in Abteilungsversammlungen geschehen. Diese Vorgehensweise passt sehr gut zu der
Grundidee der Kontinuität im Change Management Konzept.Analyse d
− Investitionen in die Forschung und Entwicklung zur Information und Verbesserung des
Verhaltens der Mitarbeiter/innen – Da es an der Universität ohnehin schon viele innovative
Ansätze gibt, bietet es sich hier an interdisziplinäre Vernetzung zu fördern. Im Hinblick auf die
Kundenorientierung könnten dazu natürlich die Psychologie aber auch evtl. die
Wirtschaftswissenschaften interessante Aspekte beitragen.

− Kundenorientierte Unternehmenskultur schaffen
− nicht das Management, sondern eine kundenorientierte Kultur fördern
− Mitarbeiter als Marktforscher nutzen,
− den Mitarbeiter mehr Einfluss geben, auf die richtige Weise,
− nicht nur einzelne Aspekte verbessern, sondern „nahtlose Lösungen“ entwickeln,
− Beharrlichkeit beim Fördern einer kundenorientierten Kultur und ständige Verbesserung
der internen Koordination (als wichtigste Managementaufgabe)

Erfolgsfaktoren:
Bei den Erfolgsfaktoren wird üblicherweise zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren
unterschieden. Wenn man sich die einzelnen Zuordnungen jedoch anschaut (Bsp.: Servicequalität
als harter Erfolgsfaktor), merkt man, dass die Grenzziehung zur Willkür bei der Beurteilung
einlädt.
Greif et al. schlagen daher eine Unterscheidung zwischen allgemeinen und spezifischen
Bewertungsmerkmalen vor. Davon sollen einige in Bezug auf die spezielle Fragestellung expliziert
werden:
allgemeine:
− Prozentsatz der erreichten Ziele – Ziel könnte zum Beispiel sein, die Wechselzahlen zu
anderen Universitäten zu reduzieren. Das könnte vor allem fachbereichsgebunden besonders
relevant sein. Die Zahlen der Studenten, die z.B. nach dem Grundstudium für die spezielleren
Ausbildungsteile an andere Universitäten wechseln, lassen sich gut erfassen und im Sinne der
Erfolgskontrolle zu vergleichen.
− Wirtschaftlichkeit und Effizienz – Hier könnte ein Ziel sein, den Studierenden im
Studentensekretariat möglichst schnell (d.h. mit möglichst wenigen Terminen vor Ort)
weiterzuhelfen. Auch das lässt sich mit relativ wenig Aufwand von den Mitarbeitern erfassen.
Ergänzend sollte man die betroffenen Studierenden befragen, um ein möglichst genaues Bild
zu erhalten.
− Zufriedenheit der Studenten, Auftraggeber (in diesem Fall die Uni selbst) und Beteiligten (die
Mitarbeiter) – Hier bietet sich wieder eine umfassende Erfassung durch Fragebögen an.
spezifische:
− konkrete positive/negative Folgen (für die Mitarbeiter und andere) – Hier könnte man sich
konkret mit den Erfahrungen der Mitarbeiter mit den Zielvereinbarungen beschäftigen oder
mit den Veränderungen, die sich durch die oben genannte möglichst rasche Bearbeitung der
Studentenprobleme ergeben haben.
Zur Erfassung der Erfolgsfaktoren kann man den Change Explorer verwenden. Das systematische
Interview- und Fragebogen-Instrument erfasst auf verschiedenen Ebenen der Organisation
Probleme, Chancen und Verbesserungen im Veränderungsprozess. Das entspricht der Forderung
des Changemanagement-Konzept nach intensiver Evaluation der Veränderungen.

Misserfolgsrisiken
− Die Universität ist als Organisation durch einen hohen Grad an Individualität gekennzeichnet.
Goffee & Jones (Vorlesung 3, Folie 11) bezeichnen die Organisation als „fragmentiert“. Den
Vorteilen „unbürokratisch“ und „leistungsorientiert“ stehen dabei die Nachteile „egoistisch“
und „abgeschottet“ gegenüber. Das wird besonders deutlich, wenn man sich das Verhältnis
der einzelnen Fachbereiche zueinander anschaut. Das spezielle Misserfolgsrisiko in diesem Fall ist, dass man unter Umständen so viele Individualisten nicht gemeinsam in das Boot
„Studenten als Kunden – mehr Kundenorientierung“ bekommt. Diesem Risiko sollte durch
besondere Anstrengungen auf der Ebene der Fachbereichsleitungen begegnet werden.
− Aus dem gleichen Grund wird es sehr schwierig sein, die vom Konzept geforderte Kontinuität
zu gewährleisten. Das Risiko, dass aus den Befragungen keine konkreten Maßnahmen
abgeleitet werden (können) und dass solche dann nicht dauerhaft umgesetzt werden, muss
auf jeden Fall berücksichtigt werden.
− Zudem ist möglicherweise die Zieldefinition für eine so große und individualistisch
strukturierte Organisation schwierig. Dann könnte es sinnvoll sein, dem Leitziel mehrere
verschiedene, z.B. für die Fachbereiche angepasste Unterziele zuzuordnen.
− Frustration der Studenten durch ausbleibende Veränderungen – Dem kann man zum einen
dadurch begegnen, dass die Veränderungen nicht ausbleiben (siehe oben). Zum anderen
müssen erfolgte Veränderungen angemessen kommuniziert werden, da sie sonst evtl. einfach
nicht wahrgenommen werden.
− Frustration der Mitarbeiter durch nicht umsetzbare Forderungen – Dieses Risiko kann man
mininieren, in dem man die Mitarbeiter möglichst sinnvoll in den Veränderungsprozess
einbezieht. Gleichzeitig muss man den Grad der Einbeziehung klar kommunizieren, da
Einbeziehung nicht notwendigerweise Mitentscheidung heißen muss oder kann.

1. Phase: Strategische Zielklärung
• Interessen und Ziele von Geschäftsführung und Mitarbeitervertreter klären.
- sollen z.B. Veränderungen stattfinden, Verbesserung des Betriebsklima, Commitment zur
Firma, Arbeitszufriedenheit etc. (hierbei stehen zwei Themen im Vordergrund: Leistung
(von Arbeitgeberseite) und Zufriedenheit (Arbeitnehmer))
• Die MAB soll zur Unternehmensstrategie passen und vom Top Management unterstützt
werden.
• Rücksprache und Abstimmung mit Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat falls vorhanden,
hat Mitspracherecht) und Management
• Keine einmalige Aktion (Grundidee: beständige MAB, viele Unternehmen führen MAB`s
einmal jährlich durch)
• Auswirkungen (was soll erreicht werden, welche Konsequenzen hat die MAB?)
nächste Phase: Vorbereitung – beachten, dass ein MAB-Zyklus ca. 1 Jahr dauert
• Rahmenbedingungen (intern oder extern unterstützt  Partner finden)
• Zielgruppe (alle MA oder nur bestimmte Abteilungen),
• Inhalte festlegen (z.B. Unternehmenskultur, Kommunikation in der Organisation,
Arbeitsbedingungen, Aufgaben, Arbeitstätigkeit, Entgelt, Sozial- und Zusatzleistugen,
Team, Kollgen, Vorgesetzte, Zusammenarbeit, Innovation, Produktivität,
Aufstiegsmöglichkeiten,…)
• Methode (online Programmentwicklung oder Fragebogen Ablauf klären)
Greif: zu teilstandardisierten Fragebögen durch offene Fragen haben MA die
→
Möglichkeit, die ihnen wichtigen Themen anzusprechen man erhält viele praktische
→
Ideen/Verbesserungsvorschläge
• Evtl. ein Team (von Personen, die die Organisation sehr gut kennen) zusammenstellen,
das für die Vorbereitung, Organisation, Durchführung zuständig ist  MA miteinbeziehen
(erhöht Committment)
• Kontinuierliche „Werbung“, Vorinformation und Vorbereitung der MA (Intranet, MA-
Zeitung, Teamtreffen, E-Mail etc.), um bessere Akzeptanz zu sichern und höhere
Rücklaufquoten zu erreichen
• Fragenbogen entwickeln, Organisation der Datenerhebung, z. B. Wahllokale, und der
Datenauswertung
• Evtl. Vortests
2. Phase: MAB ( Durchführung)
− Auf Anonymität achten!!!
, Freiwilligkeit
− Ausreichend Kopien und Wahllokale
− Möglichkeit per Post sichern
− Aufbereitung und Analyse der Daten
− Bericht erfassen
3. Phase: Information und Feedback
− Ergebnisse vor der Geschäftsführung präsentierenFestlegen von Schwerpunkten (welche
Themen sind relevant) und Handlungsfeldern
4. Phase: Problemanalysen – z. B. bei einer Open Space Veranstaltung evtl. von Externer
(neutrale Personen) begleitend
− die Ergebnisse vor den MA präsentieren und diese diskutieren, Ziele entwickeln (z.B. im
Workshop)
5. Phase: Aktionsplanung
• Aktionpläne und Maßnahmen mit den MA überlegen und planen (Auswirkung,
Beteiligung  Committment zu Veränderungen)
Nachbereitungsphase:
• Maßnahmen umsetzen, Veränderungsprozesse einleiten
• Evaluation der Ergebnissen,
• Dokumentation mit guten und schlechten Erfahrungen für die nächste Durchführung
• Abschluss
• Evtl. nächste Befragung in 1-3 Jahren planen, um Veränderungen zu erfassen
(zur Erfassung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Veränderung z.B. den Change
Explorer einsetzen)
Potentiale und Risiken einer MAB:
generell werden die Potentiale einer MAB vielfach unterschätzt und die Risiken überschätzt.
− größte Befürchtung des Managements, dass die MAB bei den MA zu Erwartungen führt, die
dann nicht erfüllt werden können. Erfahrungsgemäß ist aber das Gegenteil der Fall eine
→
offene und ehrliche Diskussion über das was machbar ist und was nicht, ist für den
Unternehmenserfolg eher vorteilhaft (Alper et al., 1986; Hinrichs, 1996). Wird allerdings
versucht die Ergebnisse zu zensieren oder sie den Beteiligten vorzuenthalten, kann es zu
erheblichen Verschlechterung des Klimas kommen.
− Eine durchgeführte MAB zwingt die Beteiligten etwas zu tun. Dies wissen und fürchten viele
Praktiker. Die MAB kann so positioniert werden, dass sie die Themen behandelt, die für alle
Interessensgruppen relevant sind. Aktionen sind ebenso absehbar und können durch eine
MAB legitimiert und lanciert werden. Da die Manager oft wissen was getan werden müsste ist
die MAB eine Möglichkeit die notwendigen Maßnahmen sozial verträglich (unter Einbeziehung
der MA) durchzuführen.
Vorteile einer MAB
• Ermittlung von Stärken und Schwächen innerhalb des Unternehmens
• Informationsgewinn durch Einbeziehung des MA-Potentials
• Erhöhte Motivation durch Partizipation der Betroffenen an Veränderungsprozessen
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch Lösung von Konflikten
Nachteile einer MAB
− Zusätzlicher Personal- und Kostenaufwand
− Demotivation bei der Belegschaft (z.B. wenn Umsetzung der MAB Ergebnisse auf Kosten der
MA erfolgt)
− Abhängig von Kooperationsbereitschaft

Wichtiges Ziel: Gestaltung von Arbeit zu betreiben
in Bezug auf die erarbeiteten Kenntnisse, wie Arbeut auf den memschen wirkt
Ziel, Arbeit menschengerecht zu gestalten, ungünstige Auswirkungen zu vermeiden.

Was bedeutet psychologische Arbeitsgestaltung? (Job / Work Design)
Gestaltungsfacetten/Teilaspekte:
- Technische Systeme: (wenn in Verwaltung neues System, dann ist das mit Arbeitsgesatltung verbunden. Psychologisch: Einführung und Auslegung so zu gestalten, damit Arbeit menschengerecht ist),
- Organisatorisch (Aufgabeninhalte, wie Arbeit die geteilt ist, organisiert wird. Wie weit wird Arbeit durch Führung definiert, wieviel Freiheitsgrade hat einer. Eigenständigkeit von Entscheidungen) ,
- Ergonomisch (Am einfachsten, weil am konkretesten: Möbel, Einrichtung, Beleuchtung, Werkzeuge Qualität), Aufgabeninhalte, Gestaltung und Qualität der Werkzeuge)

Historische Entwicklung

- Taylor, hat auch Methodik entwickelt.Vereinfachung und Standardisierung von Arbeit, systematische Zergliederung, Trennung von Kopf- und Handarbeit. Zeit+Bewegungsstudien, um den One best Way zu extrahieren. Volpert nennt das Partialisierung. Schlendrian vermeiden, alles was dem one best way abträglich ist, abstellen, um Produktivität zu seigern. (früher noch Adam Smith): Arbeit teilen

- Zweifaktorentheorie Herzberg:
- JCM:
- Soziotechnischer Systemansatz
- HRT:
Was sagen diese Theorien aus:
- Herzberg unterschied Motivation und Hygienefaktoren, die die Motivation beeinflussen. Motivatoren insbesondere intrinsische Motivation anregend: Arbeit sollte herausfordernd sein, Wachstumsmöglichkeiten bieten. Von Herzberg kommt Job Enrichment, qualitative Anreicherung, auch Forderung auf der intellektuellen Ebene.
- JCM: Kernmerkmale der Arbeit herausgearbeitet, die relevant in Bezug auf motiviertes Verhalten sind: Aufgabeninhalte (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutung der Tätigkeit im sozialen Kontext, Autonomie, Feedback: Das alles beschriebt das Motivationspotenzial einer Tätigkeit). Das wird moderiert durch innerpsychische Variablen: erlebte Bedeutsamkeit und erlebte Verantwortung
- Soziotechnischer Systemansatz: Verantwortung, Freiheitsgrade, sebstständige Entscheidungen, technisches+soziales System wird aufeinander abgestimmt.
- HRT: Vollständige Aufgabe: Ausreichende Anforderungen (auch hierarchische Anforderungsvielfalt), Planung-Ausführung-Evaluation. Normative Beschreibung von guter Arbeit

Aktuellere Literatur, 90er:
Bewertungskriterien von Arbeit (Hacker 2005, von unten nach oben zu lesen)
- Persönlichkeitsförderlichkeit (Möglichkeit zur Weiterbildung, mindestens erhaltung der vorhandenen Fähigkeiten: Schöpferische Fähigkeiten)
- Beeinträchtigungsfreiheit (hier wirds psychologischer: Keine Verschlechterung Psychophysiologischer Kennwerte: EKG, EEG, Stresswerte…)
- Schädigungslosigkeit (Schadstoffe, Unfälle: MAK Schadstoffe, Areit sollte so gestaltet sein, dass keine Unfälle auftreten)
- Ausführbarkeit (anthropometrische Normen: Ergonomische Regelwerke, sinnesphysiologisch müssen Signale wahrnehmbar sein)

Wie valide sind die Annahmen für die Gestaltung von Arbeit?
Ist es nur Gutmenschentum, oder werden dabei auch unternehmerische Ziele gefördert? Dazu ist empirische Untersuchung nötig.

Meta-Analyse von Humphrey, Nahrgang & Morgeson 2007:
- Arbeitsmerkmale => Mediatoren => Resultate
- Erweiterung der JCM-Variablen, die zu einem Gesamtmodell ergänzt wurden.
- Arbeitstätigkeit: Stärkere Anforderungen an Informationsverarbeitung. Reichhaltigkeit kann neben Zufriedenheit auch zu Überforderung führen.

Aussage (wie bei Hackman & Oldham): Resultate werden über psychologische Mediatoren durch die Arbeitsmerkmale verursacht

JOb Characteristics in dieser Meta beziehen sich sehr auf AufgabenKOMPLEXITÄT, die intrinsische Motivation. Zeigt, dass Annahmen der psychologischen Arbeitsgestaltung valide sind, auch unternehmerischen Zielen dienlich sind.

55% der Varianz werden durch das Modell aufgeklärt (Führung und Einkommen sind z.B. nicht berücksichtigt). 55% ist eine ganze Menge

Konzepte der Arbeitsgestaltung:

Individuelle Ebene:
horizontale Ebene: Job Enlargement: 0+0=0, auf individueller Ebene.
vertikale Ebene: Job Enrichment: Nicht nur hand, sondern auch Kopf ist beteiligt: Erhöhung des Kontrollniveaus. Ein Mitarbeiter betreut z.B. alle Belange eines jeweiligen Kunden. Schuler Orga-Buch: 18,1 Milliarden DM werden für Kosten für Krankenbehandlung aufgrund einseitiger Arbeitstätigkeit ausgegeben.

Gruppenebene:

Teilautonome Arbeitsgruppen: Gruppe muss sich selbst regulieren, in Bezug auf Aufgaben und Organisation: Wer macht was wann und wie. Jeder muss alles ein bisschen können. Dadurch steigt Arbeitskomplexität (siehe Meta: Macht 55% der Zufriedenheit aus).

Wirkungen sind nicht einheitlich (z.B. kaum Verbesserung, wenn Betrieb bereits optimiert war):
Positiv: Steigerung der Qualifikation, aktiveres Freizeitverhalten

Beispiel Call Center: Erstellung der Nutzerdaten, Störungsannahme, Störungsbehebung, Kundenzufriedenheitsbefragung.

Zu welchen Zeitpunkten sollte man Arbeit gestalten?

Korrektive Arbeitsgestaltung: Wenn es bereits schief läuft. Teuer, weil man mindestens zwei Mal gestaltet. Suboptimal
Präventive Arbeitsgestaltung:
Prospektive Arbeitsgestaltung: Schaffung von kreativen Arbeitsmöglichkeiten, um gezielt die positiven Möglichkeiten herbeizuführen.

unternehmenbezogene Ziele : Effektivität: Ziele werden erreicht. Effizienz: Wie viele Ressourcen brauche ich dafür. Je weniger Ressourcen ich brauche, umso effizienter ist die Arbeit.

Humanziele: Gesundheit und Leistungsfähigkeit langfristig erhakten, Schützen vor Beeinträchtigung und Schaden.

Die beiden Ziele können gegenläufig sein, hängen jedoch auch voneinander ab. (Beispiel: Fluktuation, Krankheit kann teuer sein)
Hacker: Wenn Arbeit motivierend ist, wenn Freiheitsgrade da sind, intrinsisch motiviert sind, trägt das ganz wesentlich zur Produktivität bei.

Taylorismus: Arbeit so zu vereinfachen, damit Anlernkosten zu minimieren und Arbeitnehmer austauschbar zu machen. (Aber: Probleme der Produktivität und Flexibilität, psychische Erkrankungen)

Job Enlargement: Vermeidung physischer Schäden durch unterschiedliche Bewegungsablaufe

Call Center spezifisch:
- Humphry-Meta: Rollenambiguität / Rollenklarheit. Stressreduktion durch Ergonomiemaßnahmen
- Telearbeit